Führungskraft als Coach…

Das Thema begegnete mir neulich wieder, als ich das Sonderheft von Manager Seminare "Special Coaching“ durchblätterte.

Umstritten, angepriesen als „Die“ Lösung für Industrie 4.0 in erstrebenswerten flachen Hierarchien, abgelehnt als Inbegriff der Unvereinbarkeit: wer die Begriffe Coach und Führungskraft googelt, wird schnell merken wie dieses Wortpaar polarisiert.

Ich selbst plädiere für eine Führungskraft, die auf Grund ihrer Erfahrungen, ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung erst mal über eine Rollensicherheit verfügt, dies auch transparent kommuniziert und in ihrem kommunikativen Führungsalltag Kompetenzen nutzen kann, die Coaches im Rahmen von einer qualifizierten Weiterbildung gezielt entwickeln. Auch Coachingtools können sich als sehr hilfreich erweisen, um Situationen mit Mitarbeitern besser einzuschätzen sowie um in der konkreten Situation angemessen zu handeln. Dabei denke ich nicht nur an „Entwicklungs- und Coachinggespräche“ sondern auch an Konflikt- und Krisengespräche.

Astrid Schreyyög stellte in 1995 fest, dass die “Führungskraft als Coach“ eine besondere Führungshaltung beschreibt, die nicht als Coaching im eigentlichen Sinne zu bezeichnen wäre. Nun hat sich in den letzten 20 Jahren allgemein die Situation in Unternehmen und größeren Organisationen in Deutschland sehr verändert.

Im Juli 2014 listete die Bundesregierung einige klare Trends auf. Hier ein Auszug:
Veränderung der Informations- und Kommunikationstechnik: Digitalisierung, Informationsflut, ständige Erreichbarkeit, örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten mit verlängerten Arbeitszeiten
Beschleunigung von Fertigungs-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen
Globalisierung: Wettbewerbsdruck, Probleme bei der Abstimmung verschiedener Sprachen und Kulturen, eingeschränkte Vorhersehbarkeit und Beeinflussbarkeit,
Strukturwandel hin zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft mit zunehmend geistigen und interaktiven Tätigkeiten, steigende Ausrichtung an Kundenbedürfnissen
Flexibilisierung in Bezug auf Raum, Zeit und Anstellung: atypischen Beschäftigungsverhältnissen, Projektarbeit etc.
Subjektivierung: neue Steuerungsformen durch Zielvorgaben, zunehmende Eigenverantwortung, damit einhergehend wachsende Dokumentations- und Berichtspflichten, erhöhte Anforderungen an die Selbstorganisation

Hinzu kommen der demografische Wandel und in mehreren Arbeitsfeldern der Fachkräftemangel.

Was hat das alles mit der Idee der Führungskraft als Coach zu tun? Damit das Unternehmen sich gut positionieren kann und überhaupt die erforderliche Ergebnisse erbringen kann, sind einige Punkte wichtiger geworden:

  • genügend qualifizierte Mitarbeiter zu haben
  • Mitarbeiter mit Potenzial anzuziehen
  • Mitarbeiter am Unternehmen binden, damit die Investition sich rentiert
  • Mitarbeiter haben, die mit Unterstützung sich entsprechend immer wieder an neue Herausforderungen und Bedingungen anpassen können
  • Mitarbeiter haben, die Lust verspüren und sich trauen, schnell und kreativ Situationen zu bewältigen
  • Mitarbeiter unterstützen, damit sie selbstinitiiert Verbesserungenvorschläge machen, usw.

Können hier die Mitarbeiter nur von einer klare Vorgabe profitieren, darüber, was ist zu tun und wie soll es getan werden? Nein es reicht schon länger nicht mehr aus, um der Komplexität und der Unberechenbarkeit sowie dem Tempo der Arbeitswelt gerecht zu werden.

Der Führungskraft kommt die Aufgabe zu, ihre Mitarbeiter zu befähigen, sie einzubeziehen. In den seltenen Gelegenheiten des face-to-face Gespräches wird es noch wichtiger, einen qualitativ hochwertigen Austausch anzubieten, was einerseits Orientierung und Sicherheit schafft aber auch nachhaltig wirken kann. Josephine Hoffmann, die am Frauenhofer Institut für Arbeitswissenschaften und Organisation zu Führungskonzepten und flexiblen Arbeitsformen forscht, hatte es in ihrem Artikel vom 11. Oktober 2015 in der Süddeutschen Zeitung „Neue Führung ist nötig“ so formuliert:

„Wo persönliche Begegnung seltener wird, wird sie in Zukunft bewusster gestaltet und zunehmend als Auszeichnung verstanden werden.“

Schon in 2001 stellten Prof. E. Jochum und Frau I. Jochum in einem Bericht im Heft „Personal“ fest, dass Führungskräfte, die coachingorientiert führen möchten, Folgendes beim Austausch beachten sollten:

  • Mehr fragen statt sagen! Durch Fragen dem Mitarbeiter/Gecoachtem helfen, seine Lösungen selbst zu finden
  • Mehr zuhören statt Antworten geben!
  • Rollenklärung herbeiführen!
  • Dem Mitarbeiter und sich selbst Klarheit verschaffen, welche Erwartungen Mitarbeiter an die Führungskräfte haben und umgekehrt
  • Auftragsklärung und Zielklarheit über deren Ziele herbeiführen, Klarheit schaffen, welche Funktionen die Führungskraft im Zielbildungs- und Zielerreichungsprozess einnimmt
  • Zeit für Führung schaffen! Führen braucht Zeit, im Wesentlichen für den kommunikativen Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Ich werde beim nächsten Beitrag das Thema vertiefen und andere Aspekte hinzunehmen. Ich freue mich auf Ihre/Eure Reaktionen und Austausch. Nächstes Mal mehr...

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